گروه پژوهشی صنعتی آریانا : مدیریت استراتژی

مدیریت استراتژیک

معرفی

رويكرد آريانا به پيشبرد پروژههاي برنامهريزي استراتژيك

شناسايي موضوعهاي استراتژيك

تحليل موضوعهاي استراتژيك

معرفی

مطابق پيمايش انجام شده از سوي شركت Bain & Company در سال 2008، «برنامهريزي استراتژيك» در ميان 25 ابزار پركاربرد مديريتي، بيشترين استفاده را در شركتهاي سراسر دنيا داشته است. از سوي ديگر مطابق نتايج تحقيق مورد اشاره، شركتهاي استفاده كننده از ابزارهاي مديريتي، بيشترين رضايت خود را از دو موضوع «برنامهريزي استراتژيك» و «روشهاي بخشبندي بازار» ابراز نمودهاند. اين شواهد حاكي از آن است كه مفهوم «مديريت استراتژيك» هنوز هم يك بحث داغ و مورد علاقه مشتريان و متقاضيان در سراسر دنيا به شمار ميآيد. اين موضوع از آن جهت قابل تامل است كه از زمان طرح ديدگاههاي مرتبط با حوزه استراتژي، بيش از 50 سال ميگذرد و در اين فاصله مفاهيم، ابزارها و مدهاي مديريتي بسياري طرح شده و اوج گرفتهاند؛ ولي با تمام اين فراز و نشيبها، مفهوم استراتژي و ابزارهاي مرتبط با آن كماكان به عنوان يك روش كارآمد مورد توجه مديران ارشد است. تغييرهاي پرطلاتم محيط كسب و كار، دشواري روزافزون شرايط ادامه حيات براي سازمانها و الزام آنها براي داشتن رويكردي فعال و غيرمنفعل براي تحليل جريانها و روندهاي محيطي، شايد يگانه دليل استفاده عمومي از اين ابزار ـ برنامهريزي استراتژيك ـ باشد.

رويكرد آريانا به پيشبرد پروژههاي برنامهريزي استراتژيك

رويكرد آريانا در پيشبرد پروژههاي برنامهريزي استراتژيك، رويكردي مشاركتي است كه در آن بر مشاركت مديران ارشد و مياني و حتي كارشناسان در فرايند برنامهريزي اصرار داريم. اين اصرار از آن جهت است كه موضوعهاي استراتژيك سازمان از نزديك لمس شوند و راهحلها نيز از سطوح درگير با مسئله، طراحي و توسعه يابند. از سوي ديگر، سطوح مختلف سازمان بايد نسبت به اين موضوعها شناخت پيدا كنند و در نهايت نيز اين همسويي در شناخت موضوع هاي استراتژيك و مشاركت در توسعه راهحلها، تعهد سازمان براي حل آنها را ارتقا خواهد داد. از سوي ديگر، تحقق نيافتن استراتژي در بسياري از موارد به دليل ضعف برنامهريزي استراتژيك نبوده و مشكل اصلي پيادهسازي استراتژيتدوين شده است. طرحريزي و سپس اجراي استراتژي، مستلزم تعهد مديريت ارشد به تغيير و بسيج سازمان در جهت تحقق اهداف استراتژيك است و اين مهم جز با توسعه ظرفيتهاي مديريتي در سازمان حاصل نميشود. برنامهريزي استراتژيك اغلب فرصتي براي انديشيدن به مسايل و چالشهاي سازمان فراهم ميآورد كه با اتخاذ رويكرد يادگيري عملي و جلب مشاركت مديران ارشد و مياني ميتوان از آن براي توسعه مديريت بهره جست. براي نيل به اين مهم ـ توسعه ظرفيت مديريت سازمان در طول سفر استراتژي ـ گروه آريانا پروژههاي توسعه استراتژي خود را مطابق شكل 2 در پنج مرحله طرحريزي مينمايد.

شناسايي موضوعهاي استراتژيك

جوهره استراتژي تمركز است و مديران استراتژيست ضمن داشتن هوشمندي و هنر تمييز موضوعها و مسايل كليدي و حياتي سازمان از موضوعهاي معمول و جاري، بخش قابل توجهي از منابع و تلاش خود را در «موضوعهاي استراتژيك» صرف ميكنند. بديهي است كه براي تحقق تمركز مورد نظر، نخستين گام بازشناسي موضوعهاي استراتژيك سازمان خواهد بود. از نظر ما موضوعهاي استراتژيك سازمان را ميتوان از يك يا تعدادي از خاستگاههاي زير، شناسايي نمود.

•

خروجي اين مرحله فهرستي ـ البته محدود ـ از مهمترين موضوعهاي استراتژيك سازمان خواهد بود؛ موضوعهايي چون كاهش قيمت تمام شده، تامين منابع مالي و مديريت نقدينگي، يكپارچگي رو به عقب و تملك تامينكنندگان، توسعه شبكه فروش و توزيع و ... .

تحليل موضوعهاي استراتژيك

تا دو دهه پيش پروژههاي توسعه استراتژي، تا مرحله قبل ـ تعيين موضوعهاي استراتژيك ـ پيشرفته و به اتمام ميرسيد. موضوعهاي شناسايي شده در مرحله قبل ـ براي مثال كاهش قيمت تمام شده ـ از يكسو آنقدر كلي بودند كه هر يك از افراد و واحدهاي سازمان بنا به وظيفه، دغدغه و تجربه خود، تفسير و قرائتي ويژه از آن داشته و از سوي ديگر آنقدر عمومي كه ميتوانستند براي هر سازماني به كار روند. حل اين مشكلات در گرو ارايه راهحلي بود كه نتايج حاصل از انتخاب استراتژي را به عملياتهاي روزمره پيوند بزند. به عبارت ديگر، آمال و آرزوهايي كه در برنامهريزي استراتژيك تدوين شده بودند، بايد به عبارتهاي عملياتي و قابل اندازهگيري ترجمه ميشد. كارت امتيازي متوازن با چنين هدفي توسعه يافته است. نقشي كه كارت امتيازي متوازن در برنامه استراتژيك بازي ميكند ايجاد ارتباط ميان استراتژيسازمان و اقدامهاي اجرايي در زنجيرهاي از روابط علت و معلولي است. به اين ترتيب، نتايج برنامهريزي استراتژيك معلق نميمانند و به شكلي روشن و شفاف به اقدام پيوند ميخورند.

جستجو